1.麦当劳新员工培训有哪些内容啊
麦当劳员工培训管理 麦当劳的训练核心价值观：训练是每个人的工作，每天都在进行。
他会使我们“生命力永存，并且不断成长。” ——创始人 雷.克洛克的期望 肩并肩的教练与指导，会使每个人表现得更好，可以使整个团队达到最佳的工作表现。
有效的训练要求个人做到：提供最高水准的Q.S.C.、营业额和利润；发挥积极主动性和训练成效；学会分享（同事和潜在的替代者）；有效的训练要求整个体系做到：不考虑营业周期，坚持不懈提供高品质训练；使雇员适应麦当劳的工作岗位；提供训练，使每个人达到自我成长和发展的目标；糟糕训练的经济损失：90天任职时间内离开的员工，直接和间接企业的损失：$555以上 管理者离职的损失超过：$8200 麦当劳有效训练系统的基本因素：训练团队；系统性的训练过程；排定训练时间；追踪考评。麦当劳的训练团队：麦当劳人员发展阶梯：麦当劳人员发展阶梯：问题讨论： 如何才能使部下有责任感？麦当劳员工能力的成长： 案例讨论：如何保持麦当劳员工稳定的工作标准和更高的工作愿望？ 麦当劳的管理者在员工动态的发展过程中应扮演什么角色？ 麦当劳团队式的学习环境 麦当劳团队式的学习环境 重在提升业绩—— 明确团队的发展目标； 建立内部的培训资源库： l 政策资源；l 标准资源；l 文化资源；l 个体资源；l 试验资源；l 评价资源；l 沟通环境；l 外部信息搜索；l 内外部信息处理中心；麦当劳如何推动人才在企业的成长发展速度 ——人力需要与人才储备；——新店长与新员工的培养准则路径 员工的培养准则路径 ——职前简介（个人职业生涯阶梯目标） ——工作站岗位的学习 （单项岗位操作检查表、岗位训练检查表） ——训练计划安排及时间规划 （训练员、指导经理、工作月历） ——考核与评价 （OFFT+OJT考核、通知与不通知式的日常考核记录与回馈、晋级考核、考核表、考评人、评价反馈制度、年度绩效工资晋级考核制度、职业发展档案记录、薪酬变化福利） 麦当劳店长的培养准则路径 ——职前简介（个人职业生涯阶梯目标） ——MDP的学习 （基础工作站、训练传授、区域管理、店面值班管理、人员管理、品质管理、设备管理、成本管理、利润提升、销售额管理、经营质量决策） ——训练计划安排及时间规划 （训练员、指导经理、工作月历） ——考核与评价 （阶段考核、晋级考核、考核表、考评人、评价反馈制度、述职制度、职业发展档案记录、薪酬变化福利） 麦当劳员工训练四步骤： ※ 准备；※ 呈现：※ 试做：※ 追踪：麦当劳训练工具： 餐厅训练： SOC表；员工训练录像带；训练工具核对单；员工训练追踪系统；名牌识别系统；员工训练需求分析和预算表。
地区训练中心： 各级课程教案系统；课前测评系统；课程学习考核系统；课后行动计划追踪系统；课程满意度调查表；课程结业认证系统；地区训练激励系统；训练季度考核表；训练检查回馈报告；职位等级能力考核系统； MOC 考核表；MVR考核表。麦当劳地区训练中心职责：实施培训管理，协助各部门完成技能管理全过程，开拓培训课程，培训途径，最大限度地满足培训需求。
麦当劳地区业务部门职责： 根据业务需求，开展技能管理，评估差异，选择操行，监控员工的技能变化，确定员工更高层次的技能需求。 确定训练需求 什么是培训需求？ 绩效的应有状况同现实之间的差距 培训需求分析的含义和特征 由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，已确定确定是否需要培训的一种过程。
识别工作表现需求和训练需求？ 绩效的应有状况同现实之间的差距 工作表现需求 训练问题 麦当劳需求分析步骤 确定问题；确定可能的成因； 确定训练准则； 权衡各侯选方案。培训需求是怎样产生的： ——组织发展与需求 请回答：企业年度经营目标及经营策略： 组织部门年度目标及行动计划： 培训需求是怎样产生的： ——职位工作分析 职位说明书： 工作规范： 技能的层次： 培训需求是怎样产生的： 技能的层次： 技能项目的不同水平和掌握程度：知识信息、基础运用、高级运用和专家级运用 培训需求是怎样产生的： 职位技能类型： 通用型一般技能： 通用型管理技能： 专业型：其他技能：培训需求是怎样产生的： ——生产力要求与需求 现有人力的评估 未来人力供需的预测 人力差别分析 案例分析： 经理人管理技能现状 晴雨调查表 经验介绍： 表单介绍 餐厅训练工作组成 Station Operation Checklist(S.O.C.) 员工培训追踪卡 员工培训结果统计表 岗位培训建议时间表 岗位培训需求分析 培训目标及行动计划 培训月历 培训季度检查； 制定培训计划 培训计划的要素： 1、培训需求汇总：2、培训目标：3、培训效果预测：4、培训项目计划：5、培训预算：如何制定年度培训目标及计划： 面对什么需求？ 针对什么职群？ 针对什么职种？ 提供什么培训专题？ 分成几个推进阶段？ 预计达成什么培训效果？ 在哪里实施培训？ 由谁负责培训专题项目？ 年度培训预算是多少？ 训练课程的实施 经验分享： 训练课程管理 经验分享： 内部培训师的培养 培训。
2.肯德基的培训过程肯德基的员工培训 1987年11月12日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。
继1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立以后，肯德基在中国的连锁店数目迅速增长，到2002年7月12日，第700家店开张。 15年来，肯德基的700家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的150多个城市。
根据2000年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达27.4亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收4.2亿元人民币，提供直接就业岗位约3万个。 然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。
作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。
肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。 经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。
比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。
肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。 那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？ 教育培训基地：员工学堂 肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。
这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。
培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。 在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《7个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。
据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。 因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。
每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。
内部培训制度：分门别类 肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。 职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。
为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。 每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。
职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。 餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。
从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。
从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。 根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。
在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。
餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。 当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。
最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入。
3.麦当劳普通员工的岗前培训些什么内容`麦当劳的“预备役部队” 人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。
正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2~5年的人组成。
同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。
这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。 从“立正、稍息”开始 在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。
炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。
但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。
艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”
最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80%的人根本不了解这一行业。
应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。 成为中小型企业领导 能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。
那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。 而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到在许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。
“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”。
实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。
艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……” 这在中国来说简直是天方夜谈，他们又是如何做到的呢？ 从实习助理到一级助理 原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。
而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。
这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。
公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。 首先，一个有文凭的年轻人要当4~6个月的实习助理。
在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。
并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。 第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。
这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。 在进入麦当劳8~14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。
与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。
这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远了。有些人在首次炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。
成为“麦当劳外交官” 但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。
应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。 当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。
经过一段时间的努力。
4.麦当劳上班去哪里培训快餐的员工分为兼职员工和全职员工两种，其薪资都是按照小时付费的，每小时从最低的5.3元/小时到7.5—9.8元/小时之间，如果你的城市不大，那么很可能就是在5-6元/小时之间了。兼职和全职的区别是全职给交养老保险和住房公积金等福利，兼职没有，全职要求可任意时段排班，但是兼职没有只要满足每周能够排班十几个小时就可以了，但是必须没单次排班满足4.5个小时才可以。
排版时段每天从4.5-8.5小时不等，因为班次不一样时段长度也不一样，如果打烊的话工时有较大的保证，其中那0.5个小时是休息时间不算工时。
入职不交任何押金或者培训费，需要通过一个大概30天左右的培训，但是该培训是记入工时的，就是说这个培训是给钱的。如果你在麦当劳工作够努力那么可以获得职位上的升迁，每次升迁工资都有调整，还有机会升职为经理，但是这个必须要有足够的韧性和付出。
肯德基新近的每小时5块7 麦当劳5块6 成都哈
里面的工作主要有几种，一个是服务员，做汉堡、炸鸡、柜台销售和日常的清洁，一种是打烊，就是晚上上班主要 做清洁，还有一种是叫PM，设备维护人员，要求有一定的电工等维修常识，还有专门做细部清洁的大姐，您看那个位置比较适合就可以去应聘，打烊和PM的工作是工资稍微比较高些的，还有就是24小时上后夜的，每月基本上工资能够拿到1200-1500左右，但是白天上班的要根据餐厅生意的好坏排班，最高每周不超过40个小时，最低基本上可能每月拿到800-1000，但是给交各种福利很不错
5.麦当劳普通员工的岗前培训些什么内容麦当劳的“预备役部队” 人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。
正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2~5年的人组成。
同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。
这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。 从“立正、稍息”开始 在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。
炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。
但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。
艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”
最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80%的人根本不了解这一行业。
应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。 成为中小型企业领导 能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。
那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。 而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到在许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。
“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”。
实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。
艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……” 这在中国来说简直是天方夜谈，他们又是如何做到的呢？ 从实习助理到一级助理 原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。
而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。
这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。
公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。 首先，一个有文凭的年轻人要当4~6个月的实习助理。
在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。
并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。 第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。
这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。 在进入麦当劳8~14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。
与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。
这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远了。有些人在首次炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。
成为“麦当劳外交官” 但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。
应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。 当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。
经过一段时间的努力，他们将晋升。
6.在麦当劳打工需要知道的理论知识,100分,好的有追加万金油的东西就不用看了 麦当劳的东西很简单 其实你在记的时候要同时在大脑里面模拟麦当劳的情景，每次惊醒一次全套的训练，每天进行不超过三次训练，有两三天就能记住了 比如杯子饮料杯子只有小、中、大和超大，盖子只有中、大超大，因为小杯子也用中号的盖子。
苹果派的油炸时间是7分钟，装入包装时要在包装上写明日期和时间，存放时间不能超过一个半小时。肉饼只有10号和4号两种，4号的大。
这些是做汉堡的用的。早餐还有一种香肠味道的肉饼，尺寸是和10号肉饼一样的 你要在心里模拟操作场景很容易就能记住全部的了 祝你顺利。
7.麦当劳管理人员必须学习的6种规则一） 从毕业生到管理人 1. 源 泉 人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，正因为此，麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2~5年的人组成。
同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。
他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。 多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。
2 逐级选拔优秀员工 麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用就超过数千万元。目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。
在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。上海华联麦当劳公司HR经理宗浩介绍：“从60年代起，这项活动（选拔精英员工）便是我们的一个常规项目。
因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。
举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。” 比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。
员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。 3.培训与晋升机制 每年麦当劳北京公司要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。
麦当劳在中国有3个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。培训的目的是让员工得到尽快发展。
许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树，只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。
通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。
最艰难的是进入公司初期，在6个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在25岁之前就可能得到很好的晋升机会。麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。
而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。
而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数的现象。
这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。 首先，一个有能力的年轻人要当4~6个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。
第二个工作岗位带有实际负责的性质：二级助理。此时，年轻人在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。
与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。
在8~14个月后，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他肩负着更多更重要的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。
一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。
其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。
当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。 麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。
这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。
可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。 4.企业文化 一套与众不同的人事管理制度，必然产生一些独特的企业文化。
首先是团体观念。麦当劳公司。
