企业基于目前的环境做好知识产权工作必须具备三个要求，一是钱多，二是人多，三是时间充足。
11月12日至13日，由中国汽车工程学会、中国汽车技术研究中心有限公司和宝鸡市人民政府联合主办的“中国汽车知识产权年会”隆重举行。今年的中国汽车知识产权年会以“知识产权是创新发展的基础”为主题，从更加多元化的国际视角出发，围绕知识产权管理的促进和效率、汽车知识产权发展的政策取向、国际形势以及如何应对诉讼风险进行了新的定位和交流。峰会期间，海尔集团知识产权总监王建国发表了题为《全球企业运营与知识产权保护战略》的主旨演讲。
海尔集团知识产权总监王建国
以下是这次演讲的记录：
尊敬的领导和知识产权同行们，大家下午好！
我来给大家汇报一下企业知识产权的管理和探索。首先介绍一下海尔。大家都认为海尔是传统家电企业。事实上，我们已经涉足医疗、金融、物流和智能家居等多个领域。我们有4家上市公司，5家独角兽企业和23家瞪羚企业。我们在160个国家和地区设有办事处，为全球10亿用户提供服务，年收入300亿英镑。与其他家电同行企业不同，我们是100%以自己的品牌为市场的企业。我们旗下有很多知名企业，比如海尔，高端家电品牌casarte，时代的品牌指挥官，我们打造的工业互联网品牌kaos。
在知识产权方面，由于我们走出去比较早，所以在走出去的过程中，我们最先受到来自海外专利持有人、标准组织和NPE的各种知识产权纠纷和交易的困扰。在我第一次旅行的前五年，我处理了30-40起海外知识产权诉讼，我们也解决了大约300起索赔。在这个过程中，我们逐渐向一些国际企业学习，并根据自己的情况探索和形成自己在知识产权方面的经验和体会。我们认为，由于企业的外部环境和内部环境不同，同一行业不同地区的情况也不同，我们面临的知识产权问题也不同，应该重点关注。比如就我们而言，家电行业对于白电行业来说是一个知识产权活动少的行业，已经很多年没有打官司了。如果发生诉讼，大家都会很快解决，因为大家都会面临来自各方面的压力。在消费电子方面，我们也面临着高度的集约化，包括很多标准组织的许可、诉讼和诉求，所以我们要针对不同的领域和行业制定不同的对策，所以首先要明确我们应该做什么，什么是正确的，然后是路径。
事实上，无论你做什么，最终都会和我们公司的目标一致。09年去海尔的时候，我非常赞同前辈们的说法。他说了一句话：基于目前的环境，企业对知识产权必须有三个要求。第一，钱多，第二，人多，第三，时间一定要够，但是企业的资源有限。如果每个组织或者部门都要给他足够的钱，足够的人，并且能够，我们在组织部门的纠缠中，或者说是在体现我们自己的价值观的说法中，也就是任行长上一段提到的，过分强调自己组织的价值，就无法实现企业的价值，最终要统一目标。
2017年转型到电商品牌部做品牌战略管理，参与集团战略决策。越来越清楚的是，我们自言自语没有生存价值，所以现在知识产权的边缘化面临着一个非常重要的问题，所以我从四个方面向大家汇报：我们自己在专利申请和布局、风险控制、申诉应对、政治运作方面的探索和经验。
首先要明确知识产权在企业非经营活动中的地位。
我们说的是专利数量。经常和业内专业人士交流。每个人都会问一个问题。专利数量是重点吗？反过来要评价创新。我们做的工作是否能够保护创新，保护专利的合理地位？所以创新是技术部门的主要工作。它引领创新，我们应该保护它的创新，我们应该对市场负责，我们应该承诺我们生产的专利可以通过合理的定位保证市场排他性。你不申请专利对企业来说是巨大的损失和潜在的浪费。我会详细告诉你这次的情况，因为我们已经做了专门的调查。要想保证我们的创新，合理垄断专利，就必须优化和不断调整专利精度，引领资源管理。从2010年开始，我们彻底淘汰了写法，而是请了几家比较好的机构来我们企业和R&D人员谈，什么样的专利是好专利。
我们有课。casarte的洗衣机上面有小卷轴，下面有大卷轴。其销量为每年40万台。我们的价格在15000元到20000元之间。创造年产值40多亿元。通过与技术人员的沟通，我们的机构提出了近20个专利布局，大部分是在结构、如何实现其平衡控制、减震和噪音技术方面，但我们相信这个专利还没有完成。因此，我们坐下来和R&D的技术人员讨论。我们发现两个滚筒和原来的两个波轮滚筒的设计在于它的设计方法。我们的技术人员认为这是必然的选择，所以要挖掘专利，善于发现最有价值的专利。事实上，在应用创新或跨领域应用创新中，有很多这样的专利输出，比如WIFI控制。每个人都可以通过在手机上找到WIFI输入密码来访问这个WIFI，但是对于8位或者16位的白货没有相应的功能来实现互联。我该怎么办？你要通过一个代码设置一系列方案，WIFI功能可以自动识别。我们做了一系列专利布局，写入高通智能家电标准。
因此，我们应该对专利进行分类和管理，这将有助于我们提高专利的价值和质量。
在知识产权风险控制方面，想和汽车学院的知识产权同仁有更深入的交流。通过我们的实践，从现在起，标准部包括NPE，竞争对手的专利持有者，特别是已经退出家电行业的专利持有者，已经获得了全球一揽子许可。最重要的是要形成一个有效识别和应用规则规避风险的体系，风险控制成为主要方面。同时，消费电子不是我们的主业，我们的专利部门要做决定。这个行业能做吗，某个领域能做吗？我们提升了自己去做，比如风险。我们说识别风险是外部输入的风险和内部产生的风险。您应该确保根据不同的供应商和合作伙伴将您的风险降至最低。比如你知道有标准化风险，你要知道我的供应商和来源的风险谁来承担。对于未来的潜在风险，你应该要求第三方承担你不知道的风险。这个时候，我们遇到很多问题。你的第三方可能是实际供应商在国内设立的代理机构，所以你要通过自己的采购能力延伸到最终厂商。一旦面临诉讼和诉求，就要以最基本的调查为基础，也就是说，我们认为诉求和诉讼来源可以分为两类，一类是要钱，一类是致命的，你要以巨大的市场价格解决致命的问题，所以你要做好区分，尽可能防止致命事件的发生。对于想要钱的人来说，有的是你通过第三方躲在后面的竞争对手，有的是你价值链的每一个环节。很多都是钓鱼，会发很多执照，让你回复。如果你上钩了，这个时候没有解决相应的知识产权谈判或者许可，那么他肯定会默默无闻的告诉你，你们已经接触一段时间了，没有接受许可，也没有放弃谈判。
首先要考虑一个生存和竞争力的考虑。就标准机构而言，我们认为它收取保护费，基本上同行业的前几名都不会超出其收费范围。如果你把销售成本分摊到单个产品或者你的产品成本上，就可以货币化，你完全可以控制。
我举两个例子：
对于第一款冰箱产品，我们对不同的行业有不同的决策。我们的冰箱产品和门系统冰技术在欧洲销售我们的产品。同样，国外专利持有者在欧洲也有几项门系统冰的专利。这时候连外观图都和我们一样。我们分析风险难以规避，专利部门说不能出口。我们当时没有做详细的论证，工业部门就向集团总裁汇报了，总裁命令我们研究。我们的产品在欧洲市场的竞争力和专利权人不在一个空间，价格相差很大。同时，我们的数量与它相比并不构成抢占市场的威胁。我们只是丰富我们的产品。这时候我们对业务提出了方案，我们的专利部门将承担5万美元的诉讼费用和未来风险。我们保证一旦发生诉讼，我们会解决。如果他们接受，你可以出口。如果超过这个成本，我们的专利部门将使用自己的部门费用来支付额外的支持。如果不符合标准，他可以给我们钱，我们就进行内部交换。后来，那家公司和我们的一家海外公司达成了全球交叉许可。第二款手机产品，你可能在市场上看不到，做出来年销售额20亿人民币。当它进入海外市场时，我们提出了一个要求。第一，进入每个海外市场，必须有100万美元的担保费和7%的扣款费。能赚到足够的钱就能出口，赚不到就不能出口。当我们只是一个欧洲市场时，我们已经获得了5%的利润。现在，更有甚者，2018年，我们提出了它的风险，包括我们自身缺乏R&D、设计和相应的技术能力，所以我们停止了这个行业。
这就是我们在参与群体决策中所做的。
在合理应对方面，我们总结了规则和方法。右边是我们自己做的细节。一旦上诉，我们将进入一系列调查，包括分类。当事人姓名是否正确，要求方是否正确，我们内部人是否正确，职位和地址是否正确，都可以视为对方上诉未能满足你的良好上诉。另一个问题是我们是否需要外国律师。比如美国市场给了我们一份非侵权分析报告。具体专利，你让他做不侵权报告，他做了报告。因为你要求律师做不侵权报告，所以这个报告无效。那么你完全有理由或者能力在过程中控制你的律师，让他做出不侵权的举报，但是在沟通过程中无法实现。
在知识产权运营方面，我们也做了一些探索。2010-2015年，我们从知识产权收入中获得约1.2亿元人民币。因为我们的电子产品之前都是出口北美的，我们看的是生意赚了多少钱。发现这项业务是一种损失，因为我们没有专利。第二，产业协同。对于专利规则，尤其是知识产权规则，我们可以通过与各种创新的专利协同来实现我们的价值。比如我们技术部联系了一家美国企业，提供火柴盒大小的制冷模块。在这种情况下，金额为900万美元。我们非常需要它的技术。它将为我们未来的制冷设备、冰箱和空调带来巨大的技术创新。在参与的过程中，一是在材料和芯片的智能化设计上没有优势。虽然我们的投资额比较小，但我们也认为不应该这样。我们已经制定了一个计划。我们使用半许可的方法来设计规则。这个专利权人还是对方的，我们不买，但是要和它有独家供货协议。除了购买其产品之外，我们向其支付每台10美元左右的专利许可费，但这是一项技术研究，用于冰箱。我们双方形成了200多项双方共有的技术专利，实现了市场垄断。我们的酒柜可以卖到9万元，实现了近几年同样的市场份额。接下来，我们将与同行进行技术许可，在未来的冰箱中实现这种基于芯片的零振动、零噪声的制冷模块。
另一个是专利许可，充分利用我们在技术和产业上的优势，做R&D合作。比如压缩机，1990年由一家外国公司开发，对外供应。它的压缩机噪音很低，性能很好。当我们在2013年和2014年研究整个市场时，它在世界各地部署了大约1100项发明。我们相信，通过新材料、新产品，我们在R&D投资700万，做了样机，现在已经应用到产品上。在它被制造出来后，我们的行业提出这项技术应该被独家使用4-5年，我们给所有压缩机供应商颁发了许可证。
对于技术专利，我们将以技术模块的形式进行交易，通过与R&D、市场和制造业的持续整合，发现商机，创造货币升值。
总的来说，我们认为知识产权是企业中的一个组织和部门，它代替不了生产、研发、财务等非常重要的东西。我们只能说，基于我们在企业中的合理定位，我们才能充分发挥自己的价值。也希望在座各位认真考虑一下，我们自己的知识产权工作是以数量为目的，还是保证企业长期免费运营维护。谢谢你。
(注：本文按现场速记整理，未经发言人审阅。仅供参考，请勿转载！(
